别看目前健力宝的年销售额很高，已经达到了1.3亿之巨，可实际上健力宝手上真正能动用的流动资金并不多。
一方面是这一年过健力宝因为快速扩张到处都需要用钱，厂房、生产线、招工、市场覆盖、销售分成等等，每个地方都需要大量的资金投入，往往左手刚进来的钱右手就花出去了，根本就留不下来多少。
第二方面，就是快速消费品行业的资金投入和回笼比例的，快速消费品因为产品的特殊性，通常在生产到销售过程中需要大量的产品积压，库存相对会维持一个较高的比例。
这部分都会占用大量资金，而且在实际销售到货款回笼阶段，同样有资金和产品的压力所在，每月近千万的应收款和几乎同等比例的产品流转积压，使得健力宝的流动资金压力不小。
其实这个情况不仅是健力宝有，司特方面同样也有。
司特公司从成立到现在，扩张一直都在进行，虽说产值每年都以相当比例的幅度不断增长，可司特的资金压力也一直很大。
尤其是目前司特通过产品性质的不同在企业内部划分了两大产业部，并且对各地的分厂结构进行了调整，就是为了重新整合司特在扩张中所导致的一些问题，从而减轻公司面临的压力。
但相比健力宝，宋援朝从一开始就很注重资金的问题，尤其对销售环节的资金回笼有着特别要求。
早在一分厂的时候，宋援朝就要求销售公司在追求销量的同时把资金回笼问题放在了同等的高度进行考核，同时对各经销商进行评级，按照销量、资金回笼各方面打分，划分经销商的等级。
这样的操作，对于快速占领市场扩大销量有一定的局限性。比如健力宝方面就不是这样，健力宝对市场是采取销售第一的态度，只要销量满足，货款账期可以放宽，这也是健力宝在短时间内能快速覆盖市场的一种手段。
可在司特公司，这个模式是不允许的。
宋援朝注重产品市场和销量，但对于资金回笼问题更是关注。尤其是经销商评级过程中，资金回笼的比例分数很高，在同等销售比例的经销商中，其中一个经销商在付款及时性好于另一个经销商的情况下，前者的分数比例就远高出后者，经销商等级就高，同样所得到的服务和批发价格也是不同的。
在这种操作模式下，司特公司的资金周转状态可以说是目前国内各企业中最好的，但也正是这样的原因，使得司特公司在整个市场渠道过程中相对比较缓慢，不如迅猛的健力宝。
其实在司特内部有人提出过改变这个模式，以市场和渠道和为重点，相对的放松一些对资金回笼的要求。
但这个建议直接被宋援朝给否决了，因为宋援朝很清楚，一个企业资金运转的良好会决定企业的未来的持续性，而且现在国内市场正处于无序竞争的情况下，许多问题都被快速发展的经济所掩盖，但这些问题却依旧存在，而且随着时间的推移，问题会不断放大。
用不了多久，国内三角债的情况就会爆发出来，经历过这个时期的宋援朝亲眼目睹过许多原本经营不错的企业因为三角债的问题导致资金链断裂，从而造就严重的后果。
就算是在二十一世纪，因为资金的拖累导致企业资金链问题存在依旧还有，从而制约的企业的进一步发展。这个问题绝对不能等问题出现后再考虑解决，头痛医头脚痛医脚，宋援朝最反感这样做，必须他从一开始就掐断了这个可能，哪怕付出一定的代价也是值得的。
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